ラグジュアリーブランドの「伝統と革新」は店舗マネジメントに置き換えると「今日の売り上げと将来の売り上げの基盤づくりの両立」！

あるラグジュアリーブランド店長が、「本当は会社からは、ちょっとお値段は張るんですが"洋服を中心にシーズンごとにコーディネートで買ってくださる富裕層のお客様を中心とした店舗作り" を期待されています。しかし、当然日割り予算や月間予算の達成もしなければいけません。すると、どうしても今日の売り上げにつながるお客様を中心に接客を することに関心がいきます。バッグや小物と言われる商品は比較的売れやすいし、効率もいい。しかし一方、洋服を中心としたお客様となると、お客様の掘り起こしの大変さがあり、接客するのにスキルも知識も粘りも必要で、効率も悪い。必死に追いかけてもダメだったとなると、費やした時間の分だけむなしさもある。だから、保険みたいなもので、数字につながる安心感を求めて、つい目の前の売り上げばかりを優先してしまいます。毎回これではだめだと言い聞かせているんですが、発想や習慣を変えるのは大変です。」と悩んでいた。


確かにこれはジレンマである。「短期の売り上げ」と「中長期の売り上げ」は、一見すると「今日を積み上げていけば中長期も安定する」という連続性があるよ うに見える。しかし、実は短期の売り上げを創る中身と中長期の売り上げを創る中身（発想・身につけるべきスキル・とるべき行動）はそれぞれ異なる。それを限られた時間で同じ一人の人間が並行してやらなければならないと言うことである。意外にこれは難しい。どうしても偏りが出やすいのが人間である。あなたには日々忙しい中で、「将来のために〇○の資格試験に挑戦しよう」と教材まで買ったのに、「ああ、今日も時間がとれなかった」と結局むなしく終わったという 経験はないだろうか。


ではそれを並行して行えるようにするカギは何か？納期がはっきりしていること、そして今日の売り上げ数字など「見えるもの」に人は関心や問題意識を持ちやすい。なぜなら人間の情報の大半は「視覚」から入ってきて、それによって多くの判断をしているからである。一方の将来につながるお客様づくりの働きかけはそれほど結果となって毎日端的に見えてこない。 DMを出しても返りがない。知識の勉強をしていても本当に活かせるかどうかが見えない。すると、「こんなことに時間を使っていてもいいのか」という罪悪感すら生まれてくる。それを脱却させるよう、店長は仕掛けを考えなければならない。つまり、あえて納期を設定すると同時に、見えにくいことを【見える化】させ、安心感を持たせてそれに注力させる努力である。例えば、「DMはこういう品質で100枚出せば必ず○％の返りはある。だから、信じてまずは～までに○枚書いて検証しましょう。」と伝え、その結果を表にしていく。「～に関する知識をロールプレイングできちんと語れるレベルになれば、試着してくださる率は○％上がる。だから、あきらめずに〇○を勉強し、～ までは○人以上のお客様に必ず試着を勧めましょう。」など、説得材料を用意し、そのプロセスをデータ等で見える化し、【着実に将来に向けての準備は進んで いる】という確信を持たせることである。それにあてる時間のウエイトは、状況や個々のスタッフの習熟度レベルによって異なるが、「必ず○％の時間は将来の 顧客づくりの時間に充てる」などの基準を打ち出すことも、目先に流されないためには必要である。

ラグジュアリーブランドは歴史を重ねていく責任がある。そのためには「伝統と革新」と言われる。それは店舗マネジメントに置き換えれば、ラグジュアリーブ ランド店長として「足元を固めることと将来への準備」を両立することに他ならない。それを常に頭に入れてマネジメントするからこそ、お客様が途絶えない状況を創れるのである。
その取り組みのために今日の売り上げに支障が出るという場合は、【どちらを取るか】という発想ではなく、現状のオペレーション効率を上げる方に知恵を使っ た方がよい。なぜなら、それができなければ、おそらくこれからもずっとその店舗は革新も成長も起こらず、「結局できない」というあきらめ癖だけがついてし まうからである。2つの異質のことを並行して考えなければならないからこそ、店長だけでなくスタッフにも発想の広がりや成長の機会が広がると考えることである。

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サービスデザイン研究所
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代表取締役/サービスデザイナー　袋井 泰江（Fukuroi Yasuko）

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